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　　罗伯·法伊夫（Rob Fyfe）在六年前接管新西兰航空公司（Air New Zealand），当时它还是一家默默无闻的小航空公司，由政府掌握着部分所有权，并且没什么能与竞争对手抗衡的优势。

　　但如今形势有了变化。新西兰航空在乘客数量上依然排名全球第46位，但它病毒式网络营销的技巧、与众不同的安全讲解视频以及非传统的解决问题的方式让其他航空公司望尘莫及。

　　这帮助法伊夫获得了世界最大航空公司联盟星空联盟（Star Alliance）首任主席的职位，其他航空公司还纷纷就“空中沙发”（sky couch）服务背后的技术前来新西兰航空取经。“空中沙发”是指在经济舱提供平躺座椅的服务。

　　法伊夫被认为是促成新西兰航空华丽转身的关键人物之一。这位首席执行长对于新西兰航空剑走偏锋的做法并不隐晦。事实上他自己也融入了其中：他甚至为新西兰航空第一个古怪的广告全裸出镜。

　　目前，全球航空业正因油价高企和消费者惴惴不安而艰难度日，但法伊夫却在采访中对《华尔街日报》记者Lucy Craymer说，新西兰航空有十足的信心，预期在截至明年6月30日的财年，利润会有稳固的增长。

　　以下是经编辑后的采访稿：

　　《华尔街日报》：你当时想怎么样让新西兰航空面对竞争对手脱颍而出？

　　法伊夫：我坚信航空业就是飞机的较量，但我们想让新西兰航空以人为本。

　　如果能让我们的员工愿意真正做好工作，而我们竞争对手的员工工作的时候没那么有积极性，那么我们就创造了一个竞争优势。

　　《华尔街日报》：你想让公司有什么样的管理者？

　　法伊夫：我始终坚信，身为管理者特别是企业的管理者，会逐渐丧失个性意识，因为人天生就害怕做错事。

　　在消费者行业中，人们想和个性打交道，因此当一个十分保守、不愿冒险、毫无特色的企业做错事的时候，我觉得人们对它会严厉得多。

　　我收到大量的信件……我每天回复大概100封，其中约30%都是在Facebook上。但所有人我都会回复。

　　《华尔街日报》：你和员工以及主要业务保持多少联系？

　　法伊夫：我每周大概在办公室待两天，在外面大概三天。每个月在某条航线上工作一天。最近我就飞到了惠灵顿并且帮上了忙。上个月飞往悉尼参加澳大利亚橄榄球联赛（Australian National Rugby League）总决赛的专机上，飞机降落的时候我为乘客提供了茶水和咖啡服务，他们把我当成了乘务员。

　　《华尔街日报》：你如何培养创新？

　　法伊夫：创新基本上就是以人为本策略的一个副产品。在我看来，创新并不仅仅是创新方案或者奖励或激励，而在于员工来工作，并拥有发挥创造力和想象力的机会，它能催生出“空中沙发”创意，也能在某天培养出一个快乐的母亲。

　　《华尔街日报》：你认为公司最大的创新是什么？

　　法伊夫：最棒的可能是“空中沙发”，因为当时我给这个团队的挑战是，我希望人们能在经济舱躺下来但我没有投入来扩大座椅的空间。这听起来像是个不可能完成的任务。但现实是，如果你放弃这些挑战，你永远都不知道直面这些挑战会是什么结果。

　　《华尔街日报》：你们公司以及整个航空业的前景如何？

　　法伊夫：如果看我们公司的话，我们上座率百分之百，航班效率很高，乘客的忠诚度和支持度也越来越强。不过尽管如此，我们依然处于有史以来最动荡的一个经济时期。我们正在拟定一个相当大的计划，比如我们如何能够适应航空业，让公司更加灵活。

　　未来三至五年表现最好的航空公司会是那些适应能力最强的公司。现在有多成功或利润多高并不重要；如果市场状况改变而你不能进行调整，那么你也许会发现自己的公司会衰退，并且衰退的速度会非常非常快。